Tám cách giúp cải thiện chuyển đổi Agile

Dựa trên kinh nghiệm của tôi, để đảm bảo một sự chuyển đổi Agile thành công, nhà quản lý dự án phải áp dụng tám cải tiến này theo cách làm việc của từng nhóm.
article

1. Kế hoạch rolling-wave và unlearn up-front
 
Bất cứ khi nào tôi tham gia vào một chương trình chuyển đổi, điều đầu tiên tôi dự kiến là cung cấp một kế hoạch ngắn hạn và một kế hoạch dài hạn cho việc phân phối. Tôi thích đưa ra một danh sách rõ ràng, hoạt động ưu tiên trong hình thức của một backlog  sản phẩm và sau đó thông báo cho nhóm, và tiến hành thực hiện hai sprints (mỗi nước rút là dài 2-3 tuần). Bằng cách này, tôi không cần phải quản lý phạm vi và thay vào đó có thể xây dựng sơ đồ GANTTT chi tiết
Tuy nhiên, thách thức đến khi có nhu cầu về các kế hoạch ngắn hạn (3-4 tháng) và kế hoạch dài hạn (từ 6 đến 10 tháng). Không có gì sai trong việc lên một kế hoạch trước, nhưng mức độ chi tiết mà chúng ta tìm kiếm trong một kế hoạch là điểm gây tranh cãi. Ngoài ra, nó phụ thuộc vào cách tiếp cận của bạn để chấp nhận sự thay đổi thường xuyên trong kế hoạch hoặc điều chỉnh goalpost như là kết quả của một sự hiểu biết mới hay những trở ngại phát sinh. Bất kỳ chiến lược chuyển đổi cũng giống như công việc nghiên cứu và phát triển trong bất kỳ các công ty đang tiến hành đổi mới, nơi bạn thử những ý tưởng khác nhau và sắp xếp các ưu tiên khác nhau với các bên liên quan khác nhau.  Chúng tôi có thể thiết kế bất kỳ kế hoạch nào chắc chắn sẽ thay đổi trong tương lai vì những thách thức không lường trước được và trở ngại.
Trong mỗi tổ chức mà tôi đã từng làm việc, chuyển đổi luôn là một dự án phụ và không phải là trọng tâm chính. Kết quả là, các nhóm không có sẵn để cung cấp cho thời gian cần thiết cho sự thành công của việc chuyển đổi. Do đó, bất kỳ kế hoạch không thấu đáo sẽ không bao giờ hoàn thành. 
 
2. Đạt được kiến thức Agile qua huấn luyện và đào tạo. 
 
Ý nghĩ đầu tiên đi qua tâm trí của PM là gửi tất cả các thành viên trong nhóm đào tạo nền tảng Agile. Thành viên thường không nằm trong những phiên giao dịch hoặc các cuộc thảo luận. Họ nghĩ rằng bằng cách đọc hoặc nghe một vài hội thảo về Scrum, bây giờ họ biết tất cả mọi thứ, và họ bắt đầu làm việc hướng tới chuyển đổi Agile.
Chuyển đổi Agile sẽ đơn giản nếu bạn hiểu được bản chất của Agile và cố gắng sống theo các giá trị của nó. Chỉ đọc và sử dụng một số thuật ngữ thông dụng sẽ không mang lại sự chuyển đổi cần thiết. Kinh nghiệm của tôi dạy tôi rằng không có gì để học trong Agile hay nói đúng hơn là có rất nhiều thứ cần quên đi. Phần khó khăn có thể được khắc phục bằng cách đào tạo và huấn luyện và theo đuổi lợi ích cá nhân của bạn.
 
3. Tập trung vào giao giá trị.
 
Các nhà quản lý truyền thống được định hình trong khuôn khổ Iron Triangle, trong đó scope không bao giờ thay đổi. Bằng cách tập trung tất cả  
năng lượng của chúng ta vào scope, chúng ta mất đi lợi thế cạnh tranh thời gian đưa ra thị trường. Trong tam giác Agile, scope được linh hoạt. Kết quả là, chúng tôi có lợi thế ưu tiên công việc như thời gian tiến triển, duy trì các giá trị được tạo ra.
Tôi đã không bao giờ thành công trong việc đưa ra một kế hoạch chuyển đổi và đạt được mục tiêu bởi vì một số điều không thể định lượng được. Tôi có thể xác định một cột mốc quan trọng trong việc cung cấp đào tạo Agile đến 100 thành viên trong nhóm mỗi quý, nhưng tôi sẽ không thể để đảm bảo rằng tất cả họ đều đang theo dõi các giá trị Agile. Nỗ lực này đòi hỏi sự tham gia liên tục, và do đó sẽ có rất nhiều cố gắng và thử nghiệm tư vấn cho các thành viên nhóm nghiên cứu khác nhau. 

4. Tìm hiểu cách thức làm việc qua hình thức và quy trình.

Quản trị là tốt, và nên có một cái nhìn tổng quan về những gì đang xảy ra và làm thế nào để cải thiện nó. Cuộc họp quản trị luôn luôn là một nguồn gốc của tranh chấp trong bất kỳ chuyển đổi tôi đã làm việc trên hoặc nghe nói về từ Agilists khác. Mục đích là để cải thiện sự  cộng tác trong công việc. Nhưng, thật không may, những quản lý, đánh giá và kiểm toán này đã trở thành một tiêu chuẩn đánh giá thành tích của bạn.
Mục đích của việc tạo ra các quy trình khác nhau và cách điền vào mẫu tài liệu là để giúp đỡ và cộng tác với các đội. Nhưng nếu nó trở thành một nhiệm vụ lặp đi lặp lại, điền vào cùng một bộ dữ liệu trong các định dạng khác nhau cho các bên liên quan khác nhau, thì đó là một sự lãng phí. Đã bao nhiêu lần người ta nhìn lại biên bản họp? Chúng ta có thể nhìn vào các lựa chọn thay thế và giữ cho nó đơn giản, với điểm hành động tối thiểu để theo dõi? Nhiều lần tôi đã nghe lãnh đạo cấp cao hỏi tại sao điều này không được thực hiện, và tại sao họ chưa được thông báo về điều đó. Chúng ta có thể thay đổi như thế nào để khắc phục điều này và không để no xảy ra trong tương lai? Hoặc: Làm thế nào tôi có thể được thông báo về điều này trong tương lai mà không ảnh hưởng tiêu cực đến công việc của bạn? Những thay đổi tinh tế trong cách tiếp cận của chúng ta sẽ tạo ra một sự khác biệt đáng kể trong cách làm việc.

5. Tiến hành iterative and incremental value delivery và unlearn phased working.

Khác biệt với các dự án phức tạp kế hoạch lập kế hoạch phải trở thành một phần của quá khứ để cho phép gửi lặp đi lặp lại và gia tăng giá trị. Vấn đề của việc phát triển một giai đoạn mà sẽ không tạo ra giá trị cho khách hàng hoặc doanh nghiệp là gì? Chúng ta có thể xem xét các tùy chọn khác nhau để làm cho các giai đoạn khác nhau lặp đi lặp lại?
Hãy để đội ngũ làm việc độc lập với các kế hoạch quản lý cấp cao muốn xem xét. Nếu PM có nhu cầu để trình bày nó theo một cách khác nhau, nhìn vào cách các làm việc hiện tại của nhóm, tạo ra và duy trì mẫu của riêng bạn một cách riêng biệt. Thời điểm chúng tôi cố gắng mang lại cho cách tiếp cận truyền thống vào những cách Agile trong việc phân phối dự án, nó sẽ pha loãng tinh túy của triết lý Agile.
 
6. xây dựng đội nhóm lien chức năng.

Số lượng handovers xảy ra trong việc phân phối trực tiếp tỉ lệ thuận với sự chậm trễ và lãng phí. Nếu ai đó đang làm việc trên nhiều dự án, giờ làm việc có thể được thêm vào để đạt được 100% billability, nhưng trong thực tế, các cá nhân sẽ cung cấp 70% hoặc ít hơn giá trị sản xuất. Tất cả chúng ta tiêu thụ thời gian cho bối cảnh chuyển đổi giữa các hoạt động.
Nhà quản lý phải phá vỡ nguyên tắc của tổ chức và xây dựng một đội ngũ chéo chức năng mà có thể giải quyết sự khác biệt của từng cá nhân và cung cấp mà không có bàn giao. Trong trường hợp này, mục tiêu và tập trung của mọi người là mục tiêu tương tự.

7. Phối hợp với đội ngũ để trao quyền cho họ.

Không ai muốn được ra lệnh làm bất cứ điều gì; đó là bản chất con người. Chúng tôi tạo ra một môi trường mà trong đó chúng tôi chỉ huy và nhận ra lợi ích ngắn hạn, nhưng trong thời gian dài, cách tiếp cận này sẽ Đem lại kết quả ngược lại sự mong đợi, bởi vì đội ngũ thành viên hoàn toàn phụ thuộc vào việc phân công làm công việc của họ. Vì vậy, chúng tôi sẽ luôn luôn có một điểm duy nhất của thất bại.
Không có một phương pháp nhanh chóng để trao quyền cho các đội. Nó sẽ mất thời gian cho đến khi đội nhận ra những lợi ích và cảm thấy được tôn trọng. Trong vai trò duy trì phạm vi, chi phí và thời gian, PMs luôn bước vào những suy nghĩ của việc tham gia vào tất cả mọi thứ. Hãy cung cấp cho các thành viên nhóm không gian và môi trường để thể hiện bản thân. Hãy để đội Agile xác định các quá trình và nhiệm vụ cần thiết để đạt mục tiêu. Cố gắng tạo điều kiện cho các cuộc hội thoại và trao đổi.
Bạn có thể cảm thấy như bạn đang mất kiểm soát và quyền lực của bạn, nhưng niềm vui của làm việc với các nhóm và ăn mừng thành công cùng nhau đi xa vượt ra ngoài những thiệt hại.

8. Thực hiện mục tiêu chuyển đổi "con người và văn hóa".

Theo khảo sát VersionOne, mục tiêu hàng đầu của mọi tổ chức là tăng năng suất và lợi nhuận kinh doanh. Tôi chưa nhìn thấy một tổ chức mà mục tiêu duy nhất là để chuyển đổi con người và văn hóa.
Tôi vững tin rằng nếu tôi có thể mang lại chuyển đổi này, sau đó tất cả các mục tiêu khác là sản phẩm phụ của công việc này. Đây là khu vực mà tôi luôn luôn tìm đến các PMs. Họ là người gần gũi nhất với nhóm, và là những người có khả năng cao nhất, có ảnh hưởng nhất để mang lại sự cải tiến to lớn.
 
Source: www.scrumalliance.org